La Transformation De Partenariats Privés/Sans But Lucratif: Le Chemin De La Durabilité
Par Sabrina El-Chibini
Établir un partenariat entre entités indépendantes, dans le but de générer des solutions innovatrices aux défis sociétaux, peut s’avérer une tâche de taille. Cette définition de partenariat, compatible avec l’approche de l’engagement communautaire transformateur (ECT)(1), est complètement différente de celle du partenariat fondé sur une base transactionnelle. Elle représente par contre l’expression la plus élevée de la collaboration multisectorielle, dont l’ultime mesure de la réussite est la réalisation d’un impact sociétal et d’affaire, positif et mesurable. Cela signifie travailler de l’extérieur vers l’intérieur, contraire à la convention. Figure 1 ci-dessous représente un exemple actuel (à l’insu) de comment un partenariat transformateur privé/sans but lucratif évolue afin de répondre à un besoin sociétal et d’entreprise non-comblé.
Figure 1. Étapes d’un partenariat transformateur
Ces types de partenariats n’ont aucunement besoin d’être formés à grande échelle dès le départ, où les coûts pourraient s’avérer prohibitifs autant pour les entreprises que pour les organismes sans but lucratif (OSBL). Par contre, si les décideurs des entreprises et des OSBL avaient une mentalité transformatrice, des petites solutions pragmatiques et démonstratives pourraient naître, stimulant éventuellement les partenariats transformateurs de plus grande envergure.
Un exemple à plus petite échelle est le cas d’une entreprise qui s’est liée avec un OSBL pour répondre à un besoin commun à leur bureau et à leur communauté. Une équipe d’employés s’est engagée pour trouver une solution en collaboration avec le partenaire sans but lucratif. Les employés se sont ensuite portés bénévoles pour maintenir le programme au bureau et pour contribuer au projet communautaire. Les dispositions ont été prises pour mesurer l’impact spécifique du travail de l’équipe autant au niveau de l’entreprise que pour la communauté. Les données recueillies démontrent que les partenaires ont effectivement généré une solution innovatrice (de petite échelle) à un défi sociétal qu’aucun des partenaires aurait pu aborder seul. Le programme est ensuite reproduit avec des partenaires additionnels ou avec le même partenaire dans différentes zones géographiques, encourageant la création d’autres partenariats transformateurs et un impact de plus grande envergure.
Comment se compare votre stratégie d’affaire actuelle?
Les partenariats transformateurs qui répondent à de vrais problèmes donnent lieu à des histoires exceptionnelles qui mobilisent les employés, les consommateurs et mêmes les investisseurs. De plus, les entreprises qui encouragent la participation des employés dans le développement de partenariats transformateurs et à agir en tant qu’ambassadeurs pour la compagnie et pour la communauté, génèrent globalement encore plus de bienfaits. Le transfert d’expertise permet de développer des compétences en leadership et les équipes s’unissent pour résoudre des questions d’intérêt commun, ce qui mène au développement personnel et professionnel. Les employés s’engagent de façon non-traditionnelle, au delà du don, contribuant activement à l’atteinte des objectifs en responsabilité sociale de l’entreprise – ce dont les employés souhaitent(2). Aborder les enjeux sociaux de cette manière concrète attire l’attention du Consommateur Idéaliste(3) en croissance, qui d’ailleurs se définit par le désir de la consommation responsable(3). Les investisseurs ont aussi un souci croissant pour la responsabilité sociale, d’ailleurs plus important que ce que s’imaginent plusieurs dirigeants, tel qu’indiqué par les indications s’accumulant et démontrant que les activités reliées au développement durable (environnementales, sociales et de gouvernance) ont une incidence significative sur la réussite financière de l’entreprise au fil du temps(4). De plus, tous les groupes sont assez judicieux pour filtrer parmi les communications qui deviennent négligeables dans le cadre du progrès concret et significatif, alors il est crucial d’entamer avec intention.
Les partenariats transformateurs résultent typiquement en bénéfices anticipés et inattendus, ainsi qu’en réussite collective à long-terme qui alimente le cycle (Figure 2).
Figure 2. Le cycle du partenariat transformateur.
À quoi doivent s’attendre les OSBL?
Les OSBL opèrent dans un milieu austère avec des donateurs exigeant un impact accru pour leur investissement. La levée de fonds traditionnelle est difficile et le marché événementiel est saturé. À l’exception de quelques organismes, la planification d’événements est inefficace et consomme des ressources disproportionnées. Même les organismes de coordination qui s’accaparaient depuis longtemps le marché des campagnes corporatives, connaissent une tendance à la baisse des recettes. Dans l’industrie, alors que le sujet de la responsabilité sociale est mis au premier plan, nous observons la prise en charge des entreprises qui saisissent l’opportunité pour gérer leurs propres programmes. S’engager dans des partenariats transformateurs représente une grande opportunité pour les OSBL qui se sont déjà donné un avantage concurrentiel. Même un petit organisme, s’il a été stratégique, peut exceller avec cette approche. Tout comme les entreprises qui doivent pro-activement rechercher des partenaires alignés, les OSBL doivent en faire autant. Faire la cartographie des relations existantes qui ont un potentiel de croissance, ou identifier les nouvelles opportunités liées à la proposition de valeur de l’OSBL est une étape initiale clé pour commencer ce cheminement.
Si ceci est bien exécuté, les partenariats transformateurs permettront de générer des revenus en augmentation constante alors que les revenus provenant du financement traditionnel sont à la baisse avant de stabiliser (Figure 3). D’après notre expérience, deux éléments clés constituent la réussite de l’OSBL dans ce processus : 1. Faire adopter unanimement par le conseil et 2. Continuer les activités de financement traditionnel tout en développant les partenariats transformateurs de long terme. Le cycle pour l’atteinte d’une entente de partenariat transformateur est plus long que pour l’appel de fonds transactionnel, alors s’il s’agit d’une nouvelle approche pour l’OSBL, il faut bâtir une base de prospects de partenariats transformateurs tout en continuant simultanément les efforts de levée de fonds à court terme afin de maintenir les opérations. Cette base permet aussi de se prémunir contre les longues négociations qui mobilisent les ressources sans nécessairement aboutir en une entente conclue. Par contre, une fois la réussite atteinte, l’OSBL se dirige vers la durabilité.
Figure 3. Lien entre les revenus provenant de partenariats transformateurs
versus l’appel de fonds traditionnel, en fonction du temps.
Les OSBL qui s’engagent dans un tel projet devraient attentivement évaluer les risques et les opportunités, identifier les lacunes et élaborer des plans pour les adresser. Figure 4 présente les risques, notamment les lacunes en matière d’expertise, versus l’opportunité de la durabilité. Si un OSBL n’est pas en mesure d’acquérir les ressources pour combler ces lacunes, des solutions créatives sont de mise. Par exemple, l’organisme peut identifier un partenaire de mise en œuvre, de n’importe quel secteur, pour combler le besoin sur une base de partage de risque. Une fois l’engagement du bon partenaire assuré, une proposition de valeur intéressante soulignant la gamme des compétences peut être présentée au partenaire corporatif potentiel.
Les obstacles et les stratégies pour les surmonter
Aujourd’hui, le mot collaboration est largement utilisé et pris à la légère par tous les acteurs, incluant les entreprises et le gouvernement, qui en parlent comme étant essentiel pour la croissance et la durabilité futures. En tant que société, nous savons intuitivement que les entités indépendantes devront intégrer des compétences complémentaires pour inciter le plus d’innovations d’une manière impossible pour toute entité oeuvrant seul. En pratique par contre, les tentatives de véritables collaborations, la base de toute réussite de partenariats transformateurs, peuvent échouer pour diverses raisons. Le tableau 1 présente les obstacles au développement de partenariats transformateurs et les stratégies pour les surmonter.
Stakeholder Engagement
Le cheminement des partenariats transformateurs n’est pas le plus facile ni le plus court, mais les organismes qui acceptent d’aller au delà de leur zone de confort, pour une croissance des affaires de l’extérieur vers l’intérieur, nous mèneront vers un avenir innovateur et durable pour tous.
Le Vecteur de Collaboration (VDC) est une compagnie de consultation de la nouvelle génération spécialisée dans les stratégies d’engagements communautaires transformateurs, dans les programmes transformateurs d’engagement d’employés, dans la cartographie et l’engagement proactifs des parties prenantes, dans la conception de partenariats transformateurs, dans la facilitation de partenariats et dans la mesure, les rapports et la communications de l’impact. VDC a une équipe de stratèges, de professionnels et de chercheurs en santé et bien-être, en croissance économique, en éducation, en réduction de la pauvreté, en entreprenariat, and leadership et les mesures pour le climat. La compagnie travaille avec des clients des secteurs privé, à but non lucratif et public.
Pour de plus amples informations, communiquez avec sabrina@thecollaborationvector.com
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(1) El-Chibini, S. Transformative Community Involvement: What it Means, What it Takes, What it Gives; March 2016; https://www.linkedin.com/pulse/transformative-community-involvement-what-means-takes-el-chibini?trk=mp-author-card
(2) 2016 Cone Communications Employee Engagement Study
(3) June 2016 - Global study by BBMG and GlobeScan
(4) Findings from the 2016 Sustainability Global Executive Study and Research Project, MIT Sloan Management Review and The Boston Consulting Group
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