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Mettre fin au désengagement des employés –l’implication communautaire aide

Par Dmitri Kharitidi et Sabrina El-Chibini

Le présent article est la première partie de deux articles qui examineront: (1) comment une approche communautaire transformatrice permet d’autonomiser et d’impliquer les employés; (2) la transformation sociale et d’affaires qui résulte de l’autonomisation des employés.

L’autonomisation des employés mène à l’engagement de ceux-ci, surtout en ce qui a trait avec la communauté. Nos études démontrent que la vaste majorité des employés qui se sont impliqués dans un programme corporatif communautaire d’une manière transformative et significative, ont des indicateurs  d’engagement positifs du à leur participation (1). Également, ces employés ont contribué directement à la mise-en-œuvre des solutions concrètes et innovatrices aux problèmes sociétaux. Ce monde d’opportunités offre une proposition de valeur immense qui inclut des bénéfices pour tous – les communautés, les employés et les entreprises. En adoptant une approche non-traditionnelle, les entreprises  peuvent augmenter le nombre d’activités de développement personnel et professionnel autour d’un objectif commun : celui de contribuer à la société.

 

Tandis que très peu de progrès a été accompli au cours de la dernière décennie face aux défis d’engagement des employés aux États-Unis (2), de plus en plus d’études démontrent que l’engagement des employés corrèle directement avec la perception de la responsabilité sociale et environnementale de la compagnie par ceux-ci (3). Une forte responsabilité sociale de l’entreprise augmente plusieurs indicateurs de l’engagement des employés, tels que l’implication, la rétention, la satisfaction et le plaidoyer de la compagnie (8). Les entreprises doivent considérer d’inclure la tactique d’engagement transformatif des employés dans la communauté comme faisant partie d’une stratégie globale incluant d’autres tactiques additionnelles connues pour inciter l’engagement.

La valeur de l’engagement des employés

 

Seulement 33% des employés aux États-Unis sont impliqués dans leur milieu de travail et cette statistique a peu évolué depuis dix ans (±3%) (2). Les indicateurs de l’engagement des employés restent médiocres malgré un effort de $720M investi dans les programmes d’engagement chaque année, et ce chiffre est prévu de doubler ($1.5 milliards) (4).

 

En moyenne, un employé impliqué met 57% plus d’effort à son travail, est 87% moins susceptible de quitter la compagnie et est 5 fois plus susceptible d’agir comme un ambassadeur de la compagnie (Figure 1) (2, 5, 6). L’engagement est responsable pour 59% de moins de rotation des employés (2), un chiffre très significatif si on estime que le coût de remplacement d’un employé équivaut environ à neuf mois de son salaire (7).

 

                                                                Figure 1 : La valeur de l’engagement des employés pour l’entreprise

Stakeholder Engagement

Consulting

La valeur ajoutée de cet effort supplémentaire des employés peut se traduire par 20% plus de ventes, une augmentation de 17% en productivité et de 10% de la satisfaction des clients. En général, les compagnies avec un taux élevé d’engagement de leurs employés peuvent s’attendre à 21% plus des profits (2).

 

Autonomisation et engagement à travers une approche transformatrice

 

Les activités et les métriques du programme sont suivies constamment afin de s’assurer du suivi du progrès, du respect de l’engagement par chaque partie prenante et pour produire des communications objectives basées sur l’impact amenant de l’engagement continu. Quand une entreprise permet à ses employés de s’impliquer dans un projet pour lequel ils ont une passion, ces employés deviennent de fiers ambassadeurs de la compagnie, ressentent que leurs objectif personnels et professionnels sont plus atteignables et ont un meilleur équilibre travail-famille. Plusieurs opportunités s’offrent aux employés:

 

  • Leadership

  • Unification entre les employés

  • Développement des idées innovatrices

  • Reconnaissance accrue pour leurs accomplissements

  • Création de la valeur pour la communauté

  • Représentation de la compagnie dans la communauté

 

Cette approche sert à combler les besoins hiérarchiques d’un employé et aide à prévenir les causes de désengagement des employés, tel que le manque de reconnaissance des accomplissements (2).  D’un autre côté, l’approche engage les employés en comblant leurs besoins supérieurs, par exemple elle leur donne l’occasion de « faire ce que je fais le mieux » et produit « le sentiment d’avoir créé de la valeur » (2). Ainsi, les employés ont l’occasion de jouer un rôle actif dans la responsabilité sociale de l’entreprise et de contribuer au-delà des dons et du bénévolat traditionnel (8). 

 

Dans le contexte d’un programme communautaire corporatif, une approche transformatrice à l’engagement maximise les opportunités par le biais de l’autonomisation des employés à trouver des solutions aux problèmes sociétaux les plus pressants. Les employés intéressés sont impliqués d’une manière proactive dans toutes les étapes du programme communautaire de l’entreprise – conceptualisation, sélection des partenaires, établissement des objectifs, mise-en-œuvre et évaluation. Ce projet est accompli de manière pragmatique et méthodique, tout en respectant l’échéancier du travail et l’horaire des employés.

partnership facilitation

impact measuring and reporting 

Si on transpose cette approche sur la pyramide de Hiérarchie de l’engagement des employés de Maslow, elle devient un outil pour atteindre le niveau maximal de l’engagement des employés (Figure 2). Un employé qui s’implique pendant longtemps et qui a une vision claire d’un but commun et d’un résultat désiré développera un sentiment d’appartenance, d’importance et de réalisation de soi.

 

                                Figure 2 : L’approche transformatrice transposée sur la Hiérarchie de l’engagement des employés de Maslo

 

Les organisations dont les employés se situent dans les stades inférieurs de la pyramide (Survie et Sécurité) sont trop axées à l’interne; leurs employés peuvent seulement tirer profit des opportunités initiées par la compagnie. Dans l’actuel climat de partenariats et de collaborations croissantes, les organisations axées à l’interne peuvent avoir les taux les plus bas d’opportunités pour l’engagement des employés.

La 2e partie de cet article présentera la transformation sociale et d’affaires résultante de l’autonomisation des employés en se basant sur des cas réels.

Le Vecteur de Collaboration Inc. (TCV) est une compagnie de consultation d’avant-garde spécialisée dans les stratégies d’implication communautaire transformatrice, les programmes d’engagement transformateur des employés et des parties prenantes, la conception des projets de partenariat, la facilitation des partenariats, la mesure de l'impact, la génération des rapports intégrés, et les communications. TCV a une équipe de stratèges, des professionnels d'affaires et des chercheurs dans les domaines de la santé et du bien-être, de la croissance économique, de l'éducation, de la réduction de la pauvreté, de l'entrepreneuriat, du leadership et du changement climatique. La compagnie travaille avec des clients du secteur privé, à but non lucratif, et public.

 

©Le Vecteur de Collaboration Inc. 2017.  Tous droits réservés.

  1. The Collaboration Vector Inc. research, 2016

  2. “State of American Workplace”, Gallup, 2016.

  3. “Engaging Employees through CSR,” CBSR and Hewitt Associates webinar, 2010.

  4. https://hbr.org/2015/01/employee-engagement-depends-on-what-happens-outside-of-the-office

  5. “The Keys to Corporate Responsibility Employee Engagement”, PWC, 2014.

  6. “Employee Engagement Benchmark Study, Temkin Group, 2016.

  7. “Employee Retention - The Real Cost of Losing an Employee”, Christina Mehnar, ZanaBenefits blog, 2016.

  8.  “Kenexa Work Trends”, Kenexa, 2010